PLANEAMIENTO LOGÍSTICO EN SECTORES DE PYMES DEL  PERU

Ing. Frich   Reynoso

Gestión Logística en el Mundo

La Gestión Logística ha cobrado mucha importancia en las últimas décadas en la empresa, de cualquier dimensión  (grande, mediana, pequeña y micro-empresa) . Por historia, sabemos que la Logística nació básicamente como una disciplina de abastecimiento en las guerras, pero ésta se ha complementado y extendido en todo ámbito donde se necesite satisfacer materialmente una demanda, y por supuesto en el ámbito industrial y empresarial.

En un inicio sólo era una función auxiliar o complementaria para la elaboración y distribución de los productos o servicios, y por lo tanto no se le daba la adecuada importancia, incurriendo  en altos costos (presupuesto que podría aprovecharse mejor) o en sobrecostos a consecuencia de su mala gestión. En el siglo XX se han elaborado varios estudios de los cuales se han desprendido herramientas y metodologías para realizar una gestión logística adecuada y acorde con las necesidades y objetivos de la empresa. Varias de éstas han dado la vuelta al mundo, tales como el MRP, JIT, estrategias integradas de PCP y Logística, etc.

Actualmente se acuña más el termino Administración de Cadena de Suministros (Supply Chain Management – SCM) en reemplazo a Logística , básicamente por un tema de ser conscientes de la importancia de tener un manejo de los proveedores de mis proveedores y de los clientes de mis clientes, lo cual hace extender la red.

Planeamiento Logístico en Pymes peruanas – Trabajos y Resultados Logrados

Las pymes peruanas son empresas con un presupuesto (recursos) menor o medio  en el Perú,  pero a la vez son las más numerosas, por lo cual este sector empresarial toma una gran importancia en el país.  La SCM  también ha ido tomando mucha importancia puesto que se ha concientizado que la Logística es un proceso/área de vital importancia para la sostenibilidad de la empresa, en cuanto a la eficiencia  y productividad de la misma, lo cual le puede otorgar una importante ventaja competitiva.

El sistema de abastecimiento se compone de un sistema de  un sistema de  planeamiento de demanda y de un sistema de planeamiento de reposición.

El primer sistema mencionado elige el tipo de pronóstico de acuerdo a la demanda del producto terminado y de los materiales y se auto-monitorea con los parámetros más adecuados  comparando la demanda estimada (proyectada) con la demanda real que se dio, para continuar planificando la demanda a períodos futuros. El resultado de aplicar este sistema a los PT y materiales en un horizonte de tiempo determinado (corto, mediano o largo plazo) es el Plan de Demanda, el cual puede hacerse, además a partir de familia de productos o materiales, dependiendo de la cuantía de éstos en cada empresa.

Son varios los tipos de pronósticos , los cuales, casi en su totalidad se enseñan en las universidades, institutos y centros de capacitación empresarial del Perú y el mundo, pero respecto de la decisión de elegir uno y hacerle su control hay algo muy claro y es que  debe hacerse acorde a los recursos de la empresa , al menos inicialmente.

Las pymes generalmente no disponen de un presupuesto elevado en el área de Logística y específicamente de Planeamiento (en otras empresas esta área puede llamarse Planeamiento de Ventas y Operaciones – PVO ,  o Planeamiento y Control de Inventarios, o simplemente no tener nombre o estructura) y el personal que hace (a veces incipientemente) estas labores, se reparte a su vez las labores de Compra o Cotización o incluso de funciones de Almacén. Resulta varias veces adecuado por su calidad (grado de exactitud y sostenibilidad) y por la accesibilidad presupuestaria, el método de la Proyección Enfocada, el cual usa relaciones simples y prácticas pero con variables bien definidas e importantes en la empresa.

El segundo sistema se ocupa de precisar cuánto y cuando hacer las compras o adquisición de los materiales, y asimismo de asignar qué nivel de inventario debe mantenerse en un período. Para esto, toma como input el sistema de planeamiento de demanda, por tanto para que el abastecimiento sea el adecuado, este sistema debe estar bien estructurado y aplicado, traduciéndose en un propicio Plan de Demanda. De lo contrario, indiscutiblemente ocurrirá la frase tan conocida “garbage in, garbage aout” , y así el sistema de reposición sea bueno, pues el Plan de Reposición será inadecuado e inservible.

Los modelos de reposición estudiados en el ámbito educativo, tales como el Sistema de Reposición Continua (SRC) y el Sistema de Reposición Periódica (SRP) resultan ser prácticos para las pymes y con frecuencia se suele establecer la combinación de éstas, con alguna variante (modelo mixto de reposición). No necesariamente se usan los modelos con un nivel de probabilidad para cubrir (evitar) faltantes, pero pueden usarse porcentajes de acuerdo al histórico.

Quien suscribe, personalmente ha podido (junto con un equipo coadyuvante de personas) implementar éstas en 2 pymes de manufactura mecánica, en las cuales inicialmente se tenía la misma problemática de no tenerse un sistema de abastecimiento definido y adecuado, es decir no se tenía un sistema de planeamiento de demanda ni planes de demanda de PT o materiales (sólo usaban el promedio simple o móvil y a veces con una tasa de crecimiento esperado, pero sólo para algunos materiales); a la vez que carecía de un adecuado sistema de reposición (se pedía o sobre el promedio anterior versus el stock físico y a veces disponible, o similar al “pedido anterior”.

Entonces se analizó las causas que generaban o se relacionaban con los 2 problemas identificados: Sobrestock y Rupturas de inventario; y se desarrolló la solución con respecto a las funciones de Planeamiento Logístico exclusivamente. Se identificó y analizó los principales materiales, haciéndose un ABC, y se implementó primero para los A y B los sistemas de planeamiento de demanda y reposición más adecuados, lo cual se extendió al resto de materiales. Para esto se mapeó todas las relaciones de la Lista de Materiales para los productos, y generar heurísticas de relaciones si éstas no sólo correspondían a criterios de proporcionalidad. Se hizo el seguimiento y el control respectivo a la mejora de los indicadores logísticos (algunos nuevos se implementaron) y de gestión general y pudo lograrse las mejoras concretamente, en periodos que fluctuaban entre 6 meses a 1 año.

Asimismo , dado que la mayoría de los materiales A y B eran importados , se estudió la sensibilidad de la eficiencia traducida en ahorros monetizados en escenarios de planificación, aquí el ratio principal fue el Factor de Nacionalización , el cual se expresó como recomendación que incluso podía mejorarse si se complementaba con la gestión de compras.

La SCM  dentro del  Planeamiento Estratégico de las Pymes

La ventaja competitiva que puede lograrse con una buena gestión logística  puede estructurarse dentro de la estrategia que esté tomando la empresa dentro de su Planeamiento Estratégico (si los tuviese) o en su gestión, la cual podría ser de Liderazgo en Costos u otra y esto da posibilidades no sólo de crecimiento sino de sostenibilidad.

En la coyuntura del gobierno actual, aparecen oportunidades interesantes como la disminución del punto porcentual en el IGV y otros en agenda que impulsan no sólo la sobrevivencia sino el crecimiento de las pymes , lo cual si es complementada con la Gestión Logística adecuada (específicamente del Planeamiento Logístico) y alineada a la estrategia de la empresa , puede lograr consolidaciones en el sector, cumplir sus objetivos organizacionales (así como la misión y visión) y mejorar la economía peruana , lo cual sería interesante que se traduzca en mejores presupuestos y planes para la Educación , Seguridad Alimentaria y Salud.